Keputusan Amazon untuk menutup seluruh toko fisik bermerek Fresh dan Go di Amerika Serikat bukan sekadar berita penutupan gerai. Ini adalah sinyal bahwa perusahaan sedang mengkalibrasi ulang cara bertarung di industri bahan makanan: mengurangi eksperimen yang mahal di lapangan, lalu memindahkan tenaga, modal, dan perhatian ke area yang lebih terukur seperti e-commerce, penjualan online, dan ekspansi Whole Foods Market. Bagi pelanggan, perubahan ini terasa praktis—aplikasi tetap bisa dipakai untuk belanja kebutuhan, pengantaran dipercepat, dan titik belanja fisik akan “disatukan” di bawah merek yang sudah lebih mapan. Namun bagi ekosistem ritel yang lebih luas, langkah ini mengundang pertanyaan: apakah teknologi ritel paling futuristik pun tetap harus tunduk pada ekonomi margin tipis, kebiasaan belanja, dan perang harga? Dari jadwal penutupan hingga rencana konversi gerai, dari nasib karyawan sampai peluang pemasok lokal, kisah Fresh dan Go memperlihatkan bahwa strategi digitalisasi tidak cukup jika tidak menghasilkan keunggulan yang benar-benar dirasakan di keranjang belanja.
Amazon menutup toko fisik Fresh dan Go: peta keputusan dan alasan bisnis di balik restrukturisasi ritel
Dalam pernyataan resminya, Amazon menjelaskan bahwa mereka akan menghentikan operasional semua gerai Amazon Fresh dan Amazon Go versi fisik. Keduanya adalah ujung tombak perusahaan saat mencoba membawa dominasi e-commerce ke dunia ritel offline: Fresh berwujud supermarket modern dengan teknologi manajemen stok, sementara Go menonjol lewat konsep belanja “ambil lalu keluar” tanpa kasir.
Skala jaringan yang terdampak tidak kecil. Selama beberapa tahun, Amazon membangun sekitar 57 supermarket Fresh dan 15 toko Go di berbagai negara bagian seperti California, Illinois, Pennsylvania, New York, Washington, New Jersey, Virginia, Maryland, dan Tennessee. Banyak lokasi ini berfungsi sebagai “laboratorium publik”—mudah diliput media, mudah diuji coba, dan mudah diukur performanya dari hari ke hari.
Namun, evaluasi internal menunjukkan masalah klasik di bisnis grocery: margin tipis membuat setiap tambahan biaya—kamera, sensor, sistem analitik, dan tim teknis—harus dibayar dengan peningkatan penjualan yang konsisten. Amazon mengakui bahwa mereka melihat sinyal positif, tetapi belum menemukan kombinasi yang pas antara pengalaman pelanggan yang benar-benar berbeda dengan model ekonomi yang layak untuk ekspansi besar.
Di sinilah pergeseran strategi menjadi jelas: Amazon tidak sedang “kabur” dari pangan, melainkan mengalihkan fokus dari merek yang belum menemukan tempatnya, menuju yang sudah punya ekuitas kuat. Whole Foods Market menjadi jangkar fisik, sementara penjualan online dan pengiriman cepat menjadi mesin pertumbuhan yang lebih mudah diskalakan.
Untuk membantu pembaca memahami pergeseran ini, bayangkan sebuah keluarga urban di Seattle—kita sebut keluarga Raka. Mereka menyukai belanja cepat di Go karena tidak perlu antre. Tapi ketika belanja mingguan, mereka tetap memilih tempat yang promonya terasa “nyata”: diskon buah, paket hemat, atau program loyalitas yang transparan. Pada akhirnya, fitur tanpa kasir bukan faktor utama untuk belanja bernilai besar. Insight ini penting, karena menjelaskan mengapa “teknologi menawan” tidak selalu identik dengan “bisnis berulang.”
Jadwal penutupan, pengecualian California, dan relokasi operasional
Amazon menetapkan 1 Februari sebagai hari terakhir operasional bagi mayoritas lokasi Fresh dan Go. Ada pengecualian penting di California, di mana beberapa toko dapat bertahan sedikit lebih lama untuk memenuhi aturan pemberitahuan penutupan dan penyesuaian ketenagakerjaan yang lebih ketat. Detail seperti ini menegaskan bahwa restrukturisasi ritel tidak hanya soal strategi, tetapi juga kepatuhan regulasi yang berbeda antarnegara bagian.
Yang menarik, Amazon tidak menutup lalu pergi begitu saja. Sebagian lokasi akan dikoversi menjadi toko Whole Foods—meski perusahaan tidak merinci berapa banyak yang diubah dan berapa yang benar-benar ditutup permanen. Secara bisnis, pendekatan ini masuk akal: memakai infrastruktur yang sudah ada untuk mempercepat pembukaan toko di bawah merek yang lebih kuat.
Di titik ini, pembaca biasanya bertanya: jika Fresh dan Go ditutup, apakah belanja Fresh ikut hilang? Jawabannya tidak. Amazon menegaskan pelanggan masih dapat berbelanja melalui kanal online Fresh di wilayah yang tersedia, sebuah sinyal bahwa fokus perusahaan adalah mempertebal layanan digital, bukan menghapus kategori.
Teknologi “Just Walk Out”, Fresh yang terlalu mirip supermarket, dan pelajaran ekonomi ritel yang keras
Amazon Go pernah menjadi ikon digitalisasi ritel: kamera dan sensor memantau barang yang diambil, lalu sistem menagih otomatis tanpa kasir. Bagi banyak orang, ini terasa seperti masa depan. Tetapi masa depan pun harus lulus ujian sederhana: apakah pelanggan mau datang berkali-kali, dan apakah biaya operasionalnya bisa ditekan?
Masalahnya, kebutuhan belanja sehari-hari sering kali tidak ditentukan oleh kecepatan keluar toko saja. Konsumen menimbang harga, promosi, kelengkapan merek, kesegaran produk, dan kenyamanan lokasi. Pada bisnis grocery, perbedaan kecil pada harga susu, roti, atau telur bisa menggeser preferensi. Jika teknologi menambah biaya tanpa menaikkan nilai yang dirasakan, laba akan tergerus.
Amazon Fresh menghadapi tantangan berbeda. Formatnya “terlalu normal”: lorong, rak, troli—mirip pesaing. Ada lapisan teknologi seperti manajemen inventaris yang lebih canggih dan potensi penetapan harga dinamis, tetapi bagi pelanggan, yang terlihat tetaplah pengalaman supermarket biasa. Jika perbedaannya tidak tajam—misalnya lebih murah secara konsisten atau lebih unggul dalam kualitas—alasan untuk berpindah dari supermarket langganan menjadi lemah.
Menariknya, Amazon sempat mengubah arah Go pada 2024 dengan menghentikan penerapan sistem tanpa kasir di toko-toko Go. Itu mengindikasikan bahwa komponen paling “viral” pun belum tentu paling efisien saat diterapkan luas. Lalu apa yang terjadi pada teknologi tersebut? Ia tidak hilang, melainkan pindah ke penggunaan yang lebih cocok: lokasi pihak ketiga seperti stadion atau bandara, serta lingkungan internal yang terkontrol.
Teknologi tetap hidup: dari toko ke belakang layar dan model lisensi
Sistem belanja tanpa kasir kini lebih masuk akal ketika keranjang belanja kecil, arus pengunjung terprediksi, dan sensitivitas harga tidak setinggi belanja mingguan. Karena itu, teknologi yang sama dapat dipakai di ratusan lokasi pihak ketiga dan puluhan fasilitas logistik di Amerika Utara. Bagi Amazon, ini adalah cara memonetisasi riset tanpa harus menanggung risiko jaringan toko yang besar.
Untuk konteks logistik dan akselerasi layanan, pembaca bisa mengaitkannya dengan dorongan pengiriman cepat yang terus dikejar Amazon. Pembahasan tentang penguatan layanan ini banyak disorot dalam laporan terkait strategi pengiriman hari sama Amazon, yang menggambarkan bagaimana keunggulan kompetitif sering ditentukan oleh kecepatan pemenuhan, bukan hanya tampilan toko.
Di sisi manajemen stok, langkah Amazon memusatkan investasi juga terkait dengan pemanfaatan AI agar inventaris lebih presisi dan pemborosan berkurang. Contoh pendekatan ini bisa dilihat pada bahasan alat AI untuk inventaris Amazon, yang relevan karena grocery sangat rentan terhadap shrinkage dan barang kedaluwarsa.
Jika dirangkum dalam satu pelajaran: inovasi ritel harus menjawab masalah pelanggan yang paling besar—harga, ketersediaan, dan kesegaran—baru kemudian “menghibur” dengan teknologi. Insight ini menjadi jembatan untuk memahami mengapa Amazon memilih memusatkan strategi fisik pada Whole Foods.
Untuk memperdalam perspektif tentang bagaimana inovasi Amazon juga bergerak melalui otomasi gudang, relevan menengok diskusi robotika gudang Amazon—karena efisiensi di belakang layar sering lebih menentukan pengalaman pelanggan daripada gimmick di depan rak.
Whole Foods sebagai pusat fokus Amazon: ekspansi 100+ toko, Daily Shop, dan strategi omnichannel yang lebih realistis
Alih-alih mempertahankan banyak merek fisik yang bertarung di segmen sama, Amazon memilih menyederhanakan portofolio: Whole Foods menjadi wajah utama untuk ritel pangan offline. Keputusan ini punya dasar historis kuat. Sejak akuisisi Whole Foods pada 2017 senilai sekitar US$13,7 miliar, Amazon memperoleh jaringan dengan identitas yang jelas—produk organik dan natural—serta basis pelanggan yang loyal.
Dalam beberapa tahun terakhir, Whole Foods dilaporkan terus bertumbuh dan telah melampaui 550 toko. Amazon kini mengaitkan masa depan toko fisik dengan ekspansi Whole Foods: perusahaan menargetkan pembukaan lebih dari 100 toko baru dalam beberapa tahun ke depan. Strateginya tidak sekadar menambah jumlah, tetapi memperluas format: toko besar untuk belanja mingguan, dan format kecil bernama Whole Foods Market Daily Shop untuk lingkungan perkotaan.
Daily Shop dirancang untuk momen konsumsi yang berbeda: makan siang siap saji, kopi, snack, kebutuhan harian, dan pilihan produk terbatas namun kurasinya kuat. Amazon sudah meluncurkan lima lokasi awal, serta berencana menambah lima lagi sebelum akhir tahun. Di sini, Amazon tidak menjual “supermarket futuristik”, melainkan memadukan kebiasaan belanja cepat dengan brand yang sudah dipercaya.
Omnichannel: integrasi Prime, pick-up, dan personalisasi promosi
Fokus pada Whole Foods juga membuka ruang integrasi yang lebih halus dengan ekosistem Amazon: manfaat Prime untuk diskon tertentu, opsi ambil di toko untuk pesanan online, serta personalisasi promosi berbasis data pembelian. Ini bukan sekadar “mengawinkan aplikasi dengan rak”, tetapi mengoptimalkan alur: pelanggan bisa belanja online untuk barang berat, lalu mampir membeli produk segar yang ingin dipilih sendiri.
Anekdot keluarga Raka tadi relevan di sini. Jika mereka memesan kebutuhan rumah tangga bulanan lewat aplikasi—tisu, deterjen, makanan kaleng—lalu memilih buah, sayur, dan ikan langsung di Whole Foods, maka pengalaman terasa lebih logis. Mereka mendapatkan kontrol atas kesegaran, sekaligus efisiensi waktu. Ini jenis “keunikan” yang lebih mudah dirasakan ketimbang sekadar menghilangkan kasir.
Amazon juga menyebut akan menguji format fisik baru berskala besar (“mass physical store format”). Bagi industri, ini bisa dibaca sebagai sinyal: Amazon masih ingin memahami toko besar, tetapi dengan desain ulang yang lebih pragmatis dan mungkin memanfaatkan rantai pasok yang sudah matang, bukan lagi mengejar sensasi teknologi.
Di beberapa lokasi, Amazon juga menguji konsep “toko di dalam toko” yang mengizinkan pelanggan memesan produk Amazon tertentu dari gudang otomatis yang terhubung dengan toko. Bagi Amazon, ini cara menyilangkan kategori tanpa membangun jaringan baru dari nol; bagi pelanggan, ini bisa menjadi alasan tambahan untuk berkunjung, terutama jika waktu pengambilan cepat dan harganya kompetitif.
Kesimpulan praktis dari bagian ini: ketika sebuah merek sudah memiliki persepsi kualitas dan margin yang lebih sehat, integrasi digital menjadi akselerator, bukan beban.
Dampak penutupan Fresh dan Go: karyawan, pemasok lokal, pemilik properti, dan perubahan arus belanja
Di balik keputusan korporasi, selalu ada dampak ke manusia dan rantai pasok. Amazon menyatakan mereka akan berupaya memindahkan karyawan yang terdampak ke posisi lain di dalam grup—terutama di jaringan logistik dan toko Whole Foods. Namun, restrukturisasi sebesar ini tetap berpotensi memicu keluarnya ratusan karyawan toko, dan dalam estimasi yang lebih luas, dampaknya bisa menyentuh ribuan pekerjaan bila seluruh penyesuaian bisnis fisik ikut dihitung.
Isu tenaga kerja di ritel bahan makanan punya kekhasan: banyak posisi bersifat shift, berlokasi dekat pemukiman, dan menjadi sumber penghasilan stabil. Saat sebuah gerai menutup, pekerja tidak selalu bisa “pindah” begitu saja, karena jarak ke lokasi baru, jam kerja, atau kebutuhan keluarga. Karena itu, keberhasilan relokasi internal akan sangat bergantung pada fleksibilitas penempatan dan dukungan pelatihan ulang.
Bagi pemasok lokal, penutupan Fresh dan Go bisa berarti dua hal yang saling bertolak belakang. Di satu sisi, mereka kehilangan etalase yang sempat memberi peluang masuk ke jaringan besar. Di sisi lain, jika sebagian lokasi dikonversi menjadi Whole Foods, pemasok dengan standar kualitas tinggi bisa justru mendapat pintu baru—meski seleksi Whole Foods biasanya lebih ketat. Mereka yang menjual produk “nilai” (value) mungkin perlu beradaptasi, memodifikasi kemasan, atau mencari kanal lain.
Pemilik properti ritel juga terdampak. Anchor tenant seperti supermarket menarik trafik yang membantu tenant lain—kafe, laundry, apotek. Ketika anchor hilang, ekosistem pusat belanja bisa melemah. Maka, konversi sebagian gerai menjadi Whole Foods dapat menjadi “penyelamat” untuk beberapa lokasi, sementara lokasi yang benar-benar kosong berisiko mengalami penurunan okupansi.
Daftar perubahan yang paling terasa di tingkat lokal
- Perpindahan arus belanja dari Fresh/Go ke Whole Foods atau ke pesaing terdekat, terutama untuk belanja mingguan.
- Penyesuaian pemasok: sebagian mencoba masuk ke kurasi Whole Foods, sebagian lain pindah ke distributor regional atau memperkuat kanal D2C.
- Negosiasi ulang sewa di pusat ritel karena hilangnya penyewa utama dapat mengubah nilai properti dan komposisi tenant.
- Mobilitas tenaga kerja: karyawan memilih relokasi, berganti sektor, atau mengambil peran di logistik yang jadwalnya berbeda.
- Perubahan kebiasaan: konsumen yang dulu mengandalkan Go untuk “mampir cepat” bisa beralih ke minimarket lain, sementara kebutuhan rutin pindah ke pesanan online.
Untuk membuat dampak ini lebih konkret, bayangkan sebuah pemasok roti artisan kecil yang dulu memasok Fresh di Pennsylvania. Saat Fresh menutup, ia menghadapi pilihan: mengikuti standar Whole Foods (label, bahan, audit), atau memperkuat penjualan online lewat marketplace dan pengiriman lokal. Keputusan bisnisnya akan ditentukan oleh kemampuan produksi, margin, dan seberapa kuat mereknya di komunitas.
Insight akhirnya: restrukturisasi ritel selalu menghasilkan “pemenang baru” dan “korban baru” di tingkat kota, dan keberhasilan Amazon akan diukur dari seberapa mulus transisi itu bagi pelanggan dan mitra.
Amazon fokus pada e-commerce dan penjualan online bahan makanan: logistik, data, dan persaingan global yang membentuk langkah 2026
Penutupan jaringan Fresh dan Go terlihat dramatis, tetapi arah besarnya justru menunjukkan komitmen yang semakin kuat terhadap grocery—hanya kanalnya bergeser. Divisi bahan makanan Amazon diperkirakan telah mencapai skala pendapatan tahunan sekitar US$150 miliar dan menjangkau lebih dari 150 juta pembeli di AS dan pasar lain. Angka sebesar ini menggambarkan bahwa kebutuhan rumah tangga dan pangan telah menjadi pilar penting, bukan proyek sampingan.
Komposisi belanja online pun memperlihatkan realitas sehari-hari: porsi besar berasal dari barang kebutuhan pokok—produk tahan lama, pembersih, dan barang kebersihan. Ini kategori yang cocok untuk otomatisasi gudang, rekomendasi berbasis data, dan pengiriman terjadwal. Ketika Amazon mengatakan pelanggan tetap bisa belanja Fresh secara online, yang dipertahankan sebenarnya adalah mesin permintaan yang paling mudah distandarkan.
Dari sisi jangkauan, Amazon telah memperluas layanan pengiriman bahan makanan ke sekitar 5.000 kota dan kota kecil di AS, dengan banyak area yang mendapatkan opsi pengiriman hari yang sama. Ini menunjukkan bahwa “toko” versi Amazon kini lebih sering berupa jaringan pemenuhan pesanan, rute kurir, dan slot waktu, bukan etalase fisik bermerek sendiri.
Persaingan: perang harga melawan Walmart, diskonter, dan dinamika inflasi
Strategi ini juga dipengaruhi peta kompetisi. Di AS, Walmart memegang sekitar 20% pangsa pasar bahan makanan, ditopang skala, daya tawar pemasok, dan jaringan toko yang masif. Di sisi lain, diskonter seperti Aldi dan Lidl terus merebut pelanggan dengan harga agresif. Amazon mencoba berada di tengah: cukup kompetitif, cukup premium, cukup teknologi—tetapi posisi “tengah” sering kali paling sulit ketika konsumen makin sensitif pada harga.
Di bawah tekanan inflasi beberapa tahun terakhir, banyak rumah tangga lebih sering memilih merek toko dan promosi. Dalam kondisi seperti ini, kemenangan tidak ditentukan oleh kamera dan sensor, melainkan oleh efisiensi rantai pasok, kepastian stok, dan biaya per pengantaran. Karena itu, fokus Amazon pada logistik dan penjualan online terasa seperti langkah menguatkan area yang memberi leverage terbesar.
Benang merahnya adalah: Amazon ingin menjadi “supermarket” yang hadir di ponsel dan di pintu rumah, sementara toko fisik yang tersisa dipusatkan pada brand yang sudah dipercaya. Jika ada eksperimen, itu dilakukan selektif dan menumpang pada arus pelanggan yang sudah ada, bukan memaksa pasar menerima merek baru.
Di tingkat kepemimpinan, fokus pada efisiensi dan AI juga sejalan dengan narasi perusahaan yang makin menekankan otomatisasi dan produktivitas. Pembaca yang ingin memahami bagaimana prioritas AI masuk ke agenda puncak bisa mengaitkannya dengan liputan arah strategi AI yang disorot CEO Amazon Andy Jassy, karena keputusan ritel sering merupakan turunan dari keputusan teknologi dan biaya di level grup.
Insight penutup bagian ini: ketika ritel bahan makanan makin kompetitif, “toko terbaik” bukan selalu yang paling futuristik, melainkan yang paling andal—dan bagi Amazon, keandalan itu kini dibangun lewat logistik, data, dan merek Whole Foods.
